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兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”在孫子看法，取得戰(zhàn)爭的勝利是非常關(guān)鍵的。因為這涉及到個人的生死。“怒可以復(fù)喜，慍可以復(fù)說，亡國不可以復(fù)存，死者不可以復(fù)生。”一旦國破家亡就無法挽回了。在商業(yè)上，失敗一般還不至于失去性命，但也會讓你身無分文，還負(fù)上一筆債。如何確保在苗木經(jīng)營中取勝?我們來看看孫子的必勝思想。
孫子的必勝思想可分為三重：
必勝第一重：多算勝，少算不勝，而況于無算乎
孫子十分強(qiáng)調(diào)“算”，他在《孫子兵法》的第一章就提出“五事七計”來分析國家的實力，對戰(zhàn)爭的雙方實力進(jìn)行綜合評估，以預(yù)判戰(zhàn)爭的勝負(fù)和根據(jù)對方的弱項制定作戰(zhàn)的策略。“五事”指道、天、地、將、法，分別從政治、天時、地利、人才、法制的角度來評估企業(yè)實力。“七計”是基于“五事”的基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化而提出的更具體的衡量事項，分別為“主孰有道?將孰有能?天地孰得?法令孰行?兵眾孰強(qiáng)?士卒孰練?賞罰孰明?”。即企業(yè)主是否能獲得員工的支持和擁護(hù)，上下一心;聘請的高層是否具備才能;天時地利是否能利用好，能否乘勢而行;制定的規(guī)章制度是否可行有效;資源是否比別人多，團(tuán)隊是否比別人強(qiáng);員工是否得到足夠的培訓(xùn)和鍛煉;獎罰是否分明。
如果你只是經(jīng)營幾畝苗地，親力親為，你可以不考慮“將”、“法”，但你還是要考慮氣候、土質(zhì)、水源等因素。最重要的還有齊心合力，即使你是單干，那也要你十分喜歡苗木，否則成功更多的是僥幸。
如果你經(jīng)營了上千畝的苗圃，你就需要好好考慮 “道”、“將”、“法”，充分發(fā)揮團(tuán)隊的潛能。否則你也只是依賴于你個人的能力，甚至消耗你的生命來賺錢，這樣做苗木難以做大。
如果你自豪地說我的苗圃只聘請了5個人就管理了2000畝的苗圃，說明你的“道”、“將”、“法”還不夠?qū)拸V。因為你把人數(shù)眾多，且直接影響苗木種植、培育、起苗、裝車等環(huán)節(jié)的工人排除在你的團(tuán)隊之外了。一個裝車環(huán)節(jié)的不小心就足以前功盡費。
必勝第二重：勝兵先勝然后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)然后求勝
孫子認(rèn)為，戰(zhàn)爭只是一種形式，不是勝負(fù)的關(guān)鍵。勝利是在交戰(zhàn)前就已分出了，而不是在攻打時才考慮做法。如何在交戰(zhàn)前取得勝利?
一方面企業(yè)要提前練好基本功，并打造好你的競爭優(yōu)勢。要想比別人做得更好，你就需要有更好的產(chǎn)品或服務(wù)。山東青島有個年輕的小姑娘做速生紫薇，她的就在做好基本功的同時，煉造了特別的競爭優(yōu)勢：根好。根系的發(fā)達(dá)，讓她的種苗有更高的成活率和生長速度。這種獨樹一格的競爭策略，讓她勝利在前。
另一方面企業(yè)要做好運(yùn)營規(guī)劃。經(jīng)營一個苗圃，要做好選地、場地規(guī)劃、品種篩選等前期工作，不能隨意跟風(fēng)，也不能只顧埋頭苦干技術(shù)活，對種植缺少計劃。在互聯(lián)網(wǎng)軟件開發(fā)工作中，也存在類似的情況。為了更好地管理軟件開發(fā)，行業(yè)內(nèi)形成了項目經(jīng)理制度，這個項目經(jīng)理相當(dāng)于苗圃廠長，對整體結(jié)果負(fù)責(zé)。經(jīng)國內(nèi)外對軟件項目的量化數(shù)據(jù)分析得知，一個項目經(jīng)理，每天能花20%的工作時間進(jìn)行計劃的制定、監(jiān)控和優(yōu)化，就可以大大改善軟件開發(fā)進(jìn)度。
必勝第三重：必以全爭于天下，故兵不頓而利可全
全爭，從表層的字面理解，可以理解為一切是劍。要做到一切是劍并不容易。練劍的人一般也就是對劍有濃厚的興趣，只有少數(shù)人達(dá)到癡迷的程度，這類“劍客”的眼中也只是“劍是一切”，心中只有劍，劍沒了，什么也都沒有了。一切是劍是要做到手中無劍，卻仍可“殺”人于無形。什么東西到了手，都能用于制敵。就像上面所舉的例子，樹根也可以是至勝的武器。
在商場中要做到全爭，我們要更上一層。一切是劍，依然處于殺戮的層次。更高層次的“爭”應(yīng)理解為合作共贏。競爭只是一種手段，不是目的，我們可以和對方直接競爭同一市場，也可以跟對方共同競爭另一市場。我們可以收購競爭對手;我們可以跟對方聯(lián)盟合作，把生意做大，從而各自分得更大的利益。例如，在2014年，苗木行業(yè)涌現(xiàn)大量的交流會和苗木聯(lián)盟，其目的也是為了追求更大的利益。
在互聯(lián)網(wǎng)中，2014年聯(lián)盟合作的最經(jīng)典案例要數(shù)快的打車和滴滴打車這兩家企業(yè)的合并。據(jù)聞，這兩家企業(yè)在過去的一年“燒”了24億人民幣。雙方為爭奪打車軟件市場，大幅度補(bǔ)貼的士司機(jī)和乘客，滴滴打車最高在一天補(bǔ)貼了1000萬美元。打得如此火拼的兩家企業(yè)都能合并經(jīng)營，我們還有什么借口非要爭個你死我活?
孫子的必勝思想可分為三重：
必勝第一重：多算勝，少算不勝，而況于無算乎
孫子十分強(qiáng)調(diào)“算”，他在《孫子兵法》的第一章就提出“五事七計”來分析國家的實力，對戰(zhàn)爭的雙方實力進(jìn)行綜合評估，以預(yù)判戰(zhàn)爭的勝負(fù)和根據(jù)對方的弱項制定作戰(zhàn)的策略。“五事”指道、天、地、將、法，分別從政治、天時、地利、人才、法制的角度來評估企業(yè)實力。“七計”是基于“五事”的基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化而提出的更具體的衡量事項，分別為“主孰有道?將孰有能?天地孰得?法令孰行?兵眾孰強(qiáng)?士卒孰練?賞罰孰明?”。即企業(yè)主是否能獲得員工的支持和擁護(hù)，上下一心;聘請的高層是否具備才能;天時地利是否能利用好，能否乘勢而行;制定的規(guī)章制度是否可行有效;資源是否比別人多，團(tuán)隊是否比別人強(qiáng);員工是否得到足夠的培訓(xùn)和鍛煉;獎罰是否分明。
如果你只是經(jīng)營幾畝苗地，親力親為，你可以不考慮“將”、“法”，但你還是要考慮氣候、土質(zhì)、水源等因素。最重要的還有齊心合力，即使你是單干，那也要你十分喜歡苗木，否則成功更多的是僥幸。
如果你經(jīng)營了上千畝的苗圃，你就需要好好考慮 “道”、“將”、“法”，充分發(fā)揮團(tuán)隊的潛能。否則你也只是依賴于你個人的能力，甚至消耗你的生命來賺錢，這樣做苗木難以做大。
如果你自豪地說我的苗圃只聘請了5個人就管理了2000畝的苗圃，說明你的“道”、“將”、“法”還不夠?qū)拸V。因為你把人數(shù)眾多，且直接影響苗木種植、培育、起苗、裝車等環(huán)節(jié)的工人排除在你的團(tuán)隊之外了。一個裝車環(huán)節(jié)的不小心就足以前功盡費。
必勝第二重：勝兵先勝然后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)然后求勝
孫子認(rèn)為，戰(zhàn)爭只是一種形式，不是勝負(fù)的關(guān)鍵。勝利是在交戰(zhàn)前就已分出了，而不是在攻打時才考慮做法。如何在交戰(zhàn)前取得勝利?
一方面企業(yè)要提前練好基本功，并打造好你的競爭優(yōu)勢。要想比別人做得更好，你就需要有更好的產(chǎn)品或服務(wù)。山東青島有個年輕的小姑娘做速生紫薇，她的就在做好基本功的同時，煉造了特別的競爭優(yōu)勢：根好。根系的發(fā)達(dá)，讓她的種苗有更高的成活率和生長速度。這種獨樹一格的競爭策略，讓她勝利在前。
另一方面企業(yè)要做好運(yùn)營規(guī)劃。經(jīng)營一個苗圃，要做好選地、場地規(guī)劃、品種篩選等前期工作，不能隨意跟風(fēng)，也不能只顧埋頭苦干技術(shù)活，對種植缺少計劃。在互聯(lián)網(wǎng)軟件開發(fā)工作中，也存在類似的情況。為了更好地管理軟件開發(fā)，行業(yè)內(nèi)形成了項目經(jīng)理制度，這個項目經(jīng)理相當(dāng)于苗圃廠長，對整體結(jié)果負(fù)責(zé)。經(jīng)國內(nèi)外對軟件項目的量化數(shù)據(jù)分析得知，一個項目經(jīng)理，每天能花20%的工作時間進(jìn)行計劃的制定、監(jiān)控和優(yōu)化，就可以大大改善軟件開發(fā)進(jìn)度。
必勝第三重：必以全爭于天下，故兵不頓而利可全
全爭，從表層的字面理解，可以理解為一切是劍。要做到一切是劍并不容易。練劍的人一般也就是對劍有濃厚的興趣，只有少數(shù)人達(dá)到癡迷的程度，這類“劍客”的眼中也只是“劍是一切”，心中只有劍，劍沒了，什么也都沒有了。一切是劍是要做到手中無劍，卻仍可“殺”人于無形。什么東西到了手，都能用于制敵。就像上面所舉的例子，樹根也可以是至勝的武器。
在商場中要做到全爭，我們要更上一層。一切是劍，依然處于殺戮的層次。更高層次的“爭”應(yīng)理解為合作共贏。競爭只是一種手段，不是目的，我們可以和對方直接競爭同一市場，也可以跟對方共同競爭另一市場。我們可以收購競爭對手;我們可以跟對方聯(lián)盟合作，把生意做大，從而各自分得更大的利益。例如，在2014年，苗木行業(yè)涌現(xiàn)大量的交流會和苗木聯(lián)盟，其目的也是為了追求更大的利益。
在互聯(lián)網(wǎng)中，2014年聯(lián)盟合作的最經(jīng)典案例要數(shù)快的打車和滴滴打車這兩家企業(yè)的合并。據(jù)聞，這兩家企業(yè)在過去的一年“燒”了24億人民幣。雙方為爭奪打車軟件市場，大幅度補(bǔ)貼的士司機(jī)和乘客，滴滴打車最高在一天補(bǔ)貼了1000萬美元。打得如此火拼的兩家企業(yè)都能合并經(jīng)營，我們還有什么借口非要爭個你死我活?
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